加密行业薪酬报告：薪酬普遍下降，远程办公仍是主流

文章转载来源： Felix

作者：Dragonfly

编译：Felix, PANews

加密领域可靠的薪酬数据非常稀缺。Dragonfly 曾发布首份薪酬相关的数据集和分析报告（ 2023 年度）。如今，Dragonfly 再度发布薪酬报告，包含 85 家加密货币公司，收集时间是 2024 年末和 2025 年第一季度。该报告还扩大了研究范围，包含大约 3,400 个独立且不重复的员工和候选人的数据，并在相关情况下将调查结果与 2023 年的报告进行了比较。本文 PANews 节选了报告部分精华，以下为内容详情：

亮点

• 大多数加密公司处于增长模式，但非高速增长模式。
• 加密行业的招聘从一开始就具有全球性，仅限美国的招聘几乎不存在。
• 欧洲是主要的国际中心。
• 几乎所有层级和地区的基本工资和代币薪酬都有所下降。
• 远程办公依然盛行，而各大公司并不打算改变这种现状。
• 加密行业难以进入，不到 10% 的职位是初级岗位。
• 工程部门占据主导地位。
• 美国的薪资是全球工程领导岗位的标准。

薪酬状况

总体而言，2024 年和 2025 年初的加密行业薪酬处于下行市场，与传统行业相比，其薪酬体系仍相对不成熟。

几乎所有层级的薪资和代币奖励都有所下降。美国岗位的现金薪酬仍处于领先地位，而国际团队则通过提供更大的股权和代币奖励来缩小差距。股权分配不均衡，尤其是非技术、非高管岗位。美国的薪酬范围有所缩小，而国际岗位有时能达到美国水平的 2 至 10 倍。

按发展阶段划分，预期的模式依然成立：早期公司提供的薪资较低，但股权更多（通常是两倍），而后期团队则相反。代币总体上变得不那么常见，但在市场推广（GTM）、产品和高级国际职位中仍具有重要意义。

初级职位受到的冲击最大，薪资大幅下降，奖金也缩水，不过股权奖励有所增加。美国新入职员工的现金收入仍较高，但国际同行通常获得的股权是其 2 至 3 倍，代币奖励也更多。

中层员工受到挤压，增长有限，而高层员工则情况较好，减薪幅度较小，股权更稳定，代币也愈发集中在高层。

高级 IC（独立贡献者）和高管层的薪酬提升幅度最大，在产品和工程领域尤为明显。

薪酬基准

以下是软件工程、加密工程、开发者关系、产品管理、设计、市场营销以及市场拓展等各个岗位的薪酬数据。

国际工程高管的薪酬首次超过美国同行（总薪酬在 53 万至 78 万美元之间），这得益于代币奖励接近 3% 的提升。

对于加密工程师而言，“确定性与上升空间”的权衡比以往任何时候都更清晰。美国工程师在几乎每个层级的现金和总薪酬方面都领先，而国际同行在初级和中级的股权和代币奖励方面领先。

产品管理高管的薪资在所有职位中最高（39 万至 48.4 万美元），总薪酬与工程职位相当或更高；国际产品管理的股权奖励通常约为美国水平的 2 至 10 倍。

开发者关系成为最“无国界”的职能，全球薪酬区间几乎相同，经理和高管层级的差异较小（美国在股权和总薪酬方面领先；国际在代币方面领先）。

设计职务的领导层不如高级设计师受重视。美国设计岗位的 IC（首席/高级）在总薪酬方面超过了经理，甚至一些高管。

市场营销在薪酬和所有权方面存在地域差异。美国在薪资和总薪酬方面领先，而国际公司的股权约为美国水平的 3 至 10 倍。

GTM 总薪酬在入门级和经理级的薪酬差距缩小。高级 IC 在总薪酬方面超过了经理，而国际业务部门的领导在股权方面胜出。

创始人薪酬

在本报告中，公司所有权分为股权和代币（与之前的报告中将它们合并在一起不同）。因此，薪资分析是按年同比报告的，而股权和代币数据反映的是 24/25 年的数据。

与去年相比，创始人的薪酬有所增加。总体而言，融资额越高，薪资越高，股权占比越低（正如预期）。

美国创始人在薪资、股权和代币方面的收入普遍高于国际同行。

要点：

• 创始人平均薪资同比约增长 37%，从 2023 年的 14.4 万美元增至 2024/2025 年的 19.7 万美元。
• 种子轮的美国创始人拥有最高比例的股权（32%）。
• 种子轮阶段，不同地区的代币持有比例相对稳定（9%），但在后期阶段则差异显著。
• 罕见的例外情况：在 A 轮融资中，国际创始人的薪资高于美国创始人（分别为 24.4 万美元和 19.8 万美元），而美国创始人持有的代币更多（分别为 13% 和 9%），股权比例也略高（分别为 20% 和 19%）。
• 罕见的例外情况：在 B 轮融资中，国际创始人报告拥有最高的股权比例（30%），但这一数据基于有限的数据，应谨慎解读。

奖金与浮动薪酬

奖金的使用情况随企业规模扩大而减少：规模较小和处于早期阶段的团队最有可能进行尝试，中型公司选择性地采用，而后期阶段和基础设施导向型公司则逐渐减少使用，转而倾向于长期激励措施。

在存在奖金的情况下，奖金通常与公司和个人绩效（混合）挂钩。仅与公司挂钩、仅与个人挂钩以及基于职位/级别的模式不太常见，固定奖金也很少见。

要点：

• 奖金在规模最小的公司（1-5 名员工）和早期阶段（种子轮/A 轮）达到峰值，尤其是在融资金额为 500 万至 1990 万美元的公司中。
• CeFi 的采用率最高，为 71%；DeFi 为 50%，主要由美国驱动，且更注重个人绩效；基础设施/L1/L2 的采用率要低得多（15-30%），且通常是混合模式。
• 美国的奖金待遇更为友好，尤其是对中型团队而言。
• 例外：一些资金雄厚的 C 轮后团队表示，由于入职需求激增以及品牌知名度提升，面临“申请人数过多”的问题。
• 例外：基础设施公司面临的挑战最为广泛：63% 的公司提到人才短缺，27% 提到薪酬问题，5% 提到竞争，还有 5% 提到远程/全球招聘（这是唯一提到这一问题的领域）。

代币补偿分析

许多团队在计算代币授予时，越来越多地将代币与股权分开。在后期阶段，通常的做法是将授予与公平市场价值挂钩，最常见的是使用时间加权平均价格 (TWAP)。

在归属方面，大多数团队遵循四年期计划，并设置一年的“悬崖期”，但也有一些团队尝试了混合模式，将基于时间与里程碑驱动的解锁相结合。

大多数公司都是从专门的员工代币池中发放代币，只有少数非常大的组织仍从总供应量中分配赠款，但越来越少见了。

薪酬构成（现金、代币、股权）

早期团队严重依赖股权来保持代币的灵活性。中型组织通常会转向混合模式（股权+代币），提供风险调整后的薪酬结构和额外的流动性。大多数后期公司在公司价值和代币流动性动态更加稳定后，会重新倾向于股权。

要点：

• 近半数国际团队（44%）只提供代币。美国团队则相反，只有 39% 的团队只提供股权。
• 早期公司严重依赖股权（员工数在 1 至 5 人时约 71%），混合薪酬在 A 轮达到顶峰，之后逐渐向股权倾斜（B 轮为 45%，C 轮为 71%）。
• 像 L1、L2 和 DeFi 这样协议密集型领域自然倾向于代币为主的薪酬，而基础设施、消费和 CeFi 公司则默认采用股权。
• TGE 之前的团队中，近三分之一只提供股权和代币支付，混合支付占 32%；而一旦项目启动，团队就严重依赖代币支付（47% 只提供代币支付，47% 提供混合支付），纯股权支付几乎为零。
• 罕见例外：极少数（5%）只提供现金支付

股权/代币关系（比例）

只有少数团队在股权和代币之间建立了比例关系，即公司根据个人的股权份额来确定未来的代币授予。

在 TGE 之前，这是常态，但随着公司的发展成熟，几乎所有公司都切断了这种联系。到了后期，股权和代币被视为完全不同的东西。

要点：

• 51% 的公司将代币和股权视为独立的薪酬要素（没有比例关联）；到 D 轮及之后，这种情况已普遍存在。
• 在种子轮/ TGE 前期，比例模型仍最为常见（33%），但总体而言，随着公司的发展，其使用率有所下降。
• 案例：90% 的 L2 公司没有比例关系，并且没有尚不确定的。
• 地域不影响比例关系

归属时间表和开始日期惯例

TGE 之前的公司（尤其是在 DeFi 和 L1 领域）通常在 TGE 开始归属，以管理留存和流通供应。拥有流通代币的团队通常在员工入职之日开始归属（最常见的方法）。这些做法在美国和国际团队之间基本一致，主要差异在于 TGE 前的团队。

大多数公司采用标准的基于时间的归属，通常是四年计划，并带有一年的“悬崖期”。

少数团队探索了与绩效挂钩的归属，或绩效与时间的结合。据传，团队将归属与网络层面的 KPI（个人难以控制）挂钩持谨慎态度，而是专注于可审计的产品、团队和个人里程碑。

要点：

• 61% 的公司在员工入职当天就开始归属
• 59% 的 TGE 前团队在 TGE 时开始归属
• 归属安排大多标准化，92% 的公司采用基于时间的归属，通常在 4 年内完成，其中第一年为“悬崖期”
• 例外：只有少数公司偏离了标准的基于时间的归属：6% 的公司采用了混合时间和里程碑模式，2% 的公司完全依赖基于绩效的安排

地域与远程工作

招聘足迹

全球优先是默认模式，大多数团队从第一天起就跨国招聘。普遍而言，人才获取和灵活性比地理位置更重要。

仅在美国招聘的情况很少见，主要出现在种子轮和 A 轮，随着公司的发展这种做法逐渐消失。仅在国际招聘的情况在各个阶段和规模的企业中都保持稳定，这通常反映了成本敏感的招聘策略。

要点：

• 从第一天起，全球化就成为默认选择，81% 的公司在美国和全球范围内同时招聘。
• 规模较小的团队往往较早进行全球招聘。拥有 21 至 100 名员工且融资在 2000 万至 4000 万美元之间的公司是最为稳定的，甚至比规模更大的公司还要稳定。
• 基础设施团队最有可能进行全球招聘，比例达到 80%。
• 罕见的例外情况：仅在美国招聘的情况几乎不存在，占比仅为 6%，这种策略主要由早期的消费类和 DeFi 团队采用，但随着规模扩大，他们也放弃了这种做法。

国际员工所在地

西欧是主要的国际招聘中心。

随着公司发展成熟，需要更强大的本地运营，通常在 B 轮后期会出现区域招聘的转变，从而向亚洲、加拿大和东欧扩张。

要点：

• 西欧：84% 处于 B 轮至 E 轮（以及约同样比例的 4000 万美元以上融资）的公司在当地雇用了员工
• 东欧：63% 的后期公司在此招聘，被强大的工程人才储备和成本效益所吸引
• 亚洲：为了适应更强劲的市场应用，招聘比例同比几乎翻了一番（从 20% 增至 41%）。
• 加拿大：38% 处于 B 轮至 E 轮的公司拓展至加拿大，利用其靠近美国、有利的监管环境和开发者基础作为对冲手段
• 南美洲：只有 13% 处于 B 轮至 D 轮的公司在此扩张
• 罕见的例外：印度（9%）、非洲（4%）和大洋洲（2%）仍未得到充分开发

监管驱动的招聘变化

从 2023 年到 2024 年，监管成为影响加密人才战略的最热门外部因素之一。在美国，围绕交易、托管和协议活动的审查力度加大，使得合规考量在招聘决策中占据重要地位。

然而，回顾 2024 年和 2025 年初，监管对促使企业在美国以外地区招聘员工的影响甚微。所发生的调整主要集中在基础设施和 DeFi 领域（这两个领域最有可能拥有或发行代币）中规模较大、资金更充裕的团队，以及在 CeFi 领域（该领域受到的监管更为严格）。

同时拥有美国和国际团队的公司最有可能提及受监管驱动的举措，而仅在美国开展业务的公司大多没有反应，只有少数公司考虑做出改变。

要点：

• 总体而言，仅有 14% 的公司因监管压力而调整了招聘策略。
• 近四分之一同时在美国和国外拥有员工的公司表示，监管直接促使其决定扩大国际招聘规模。
• 在仅有国际员工的公司中，大多数公司因其他原因已实现全球化，但 21% 的公司承认监管发挥了一定作用。

远程办公与混合办公政策

加密行业仍以远程工作为主，大多数公司采用完全分布式办公模式。其次是混合模式，将远程工作与强制到办公室工作相结合。远程优先（可选择是否在办公室办公）模式占据了较小的中间地带，很少有公司完全在办公室办公。

两种模式的理念都很强，总体而言，政策难以改变：几乎所有团队都计划维持现有模式。

要点：

• 超过一半的公司完全远程办公，超过四分之一的公司采用混合模式，而远程优先的公司占比较小，为 14%。
• 94%的公司没有改变政策的计划。
• 美国团队更倾向于远程办公（55%），而国际同行则更倾向于混合办公（35%）。
• A 轮融资团队的办公方式相对混合，但到了 B 轮融资，远程办公占比达到73%。
• 罕见的例外：只有 2% 的公司完全在办公室办公。

组织架构与招聘趋势

团队和级别组成

加密行业长期以来一直以工程师为主导，这一趋势在从种子前到 B 轮后的各个规模、阶段和融资层级中都有所体现。国际团队更倾向于工程师，而产品和营销领导职位则主要集中在美国。

从团队成长的角度来看，种子轮团队主要是工程师；A 轮到 B 轮增加了高级产品经理、设计师和市场推广团队（管理人员较少）；B 轮之后在市场推广和工程方面增加了架构。

值得注意的是，初级职位招聘稀缺，这限制了人才储备和多样性，也使得新入行者更难进入该行业（产品和营销领域尤其艰难）。工程领域之外的高管招聘也很有限。

要点：

• 工程（软件和加密）岗位约占总员工数的 67%，涵盖不同规模、阶段和融资轮次的企业
• 初级职位仅占所有职位的 10%
• 产品部门人员配备不足，超过半数的产品经理处于高级或执行级别
• 营销部门人员也较少，仅占员工总数的 7%，国际团队比例略高
• GTM 部门占员工总数的 11%，主要为中高级职位
• 开发者关系部门占员工总数的 3%，主要为中级职位，薪酬与其他部门相当
• 设计部门人员以高级为主，缺乏领导层，约 44%处于高级级别，经理或执行级别职位不足 10%
• 除工程部门外，其他部门人员配备精简：营销/工程比例为 1:14，产品/工程比例为 1:13
• 罕见的例外：在一些国际团队中，产品经理与工程师的比例高达 1:20

各职能部门招聘势头

大多数团队处于目标增长模式，而非超速增长。总体而言，公司在精简支持团队的同时，选择性地扩充核心团队，许多公司有意维持员工人数不变，很少有公司计划整体减少人员数量。

招聘势头与上述团队构成情况相符。工程部门显然是重中之重，而产品和市场营销部门则稳步但谨慎地增长。在扩张阶段以及基础设施和金融领域，GTM（销售、市场和运营）招聘势头强劲，但在消费、游戏和 NFT 公司则有所放缓。设计部门仍处于建设不足状态，运营和人力资源/招聘部门基本持平，由于技术团队的增长速度快于内部支持，因此可能造成瓶颈。

要点：

• 工程部门引领增长，约 78% 的团队在扩张，仅有 1% 的团队在裁员。这也是唯一一个有真正初级职位招聘渠道的部门。
• GTM 招聘随着发展阶段的增长而增加，57% 的团队在扩张，40% 的团队持平。
• 产品和市场营销部门保持稳定，大约一半的团队增加，一半的团队持平。
• 很少有团队全面扩张；大多数团队在 2 至 4 个职能上扩张，同时保持其他职能不变，这可能是为了简化招聘流程。
• GTM 只有在高级和高管人才已经到位的情况下才会扩张，而且公司很少通过招聘初级职位。
• 增长缓慢往往伴随着高级人才占比较高的团队；一旦产品、设计或工程部门的高级和高管层到位，这些部门更有可能保持稳定并放缓招聘。
• 整体裁员比例很少，为3%，设计、运营和人力资源/招聘部门的裁员比例略高。

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